空手营销第4讲| 营销的终极目标：建立关系

《营销第二讲 |品牌价值： 一个伟大品牌的成长路径》

《营销第三讲|品牌管理，就是管理消费者认知》

按照美国市场营销协会在1960年给营销下的定义，营销是指引导产品和服务从生产者流向消费者所进行的一切业务活动。

而早在1922年，弗莱德 ·克拉克就下过一个同样的定义，营销是指促使商品所有权转移和实体分销所做的努力。

这是关于营销最初的定义。市场营销一诞生，其实它最初指的是分销和流通，产品生产出来了，接下来就是如何让产品接触到消费者的问题。

对于流通而言，核心在于效率——如何使产品尽快从工厂转移到货架，再转移到消费者家中。

如何提高从生产到消费对接的系统效率，包括信息传递效率、交易效率、交付效率、售后服务效率、客户忠诚度管理效率和销售绩效效率。

要接触到消费者，厂商能做的事情无非这么几种：自己开店卖给消费者，建立一支销售队伍请销售员上门推销、找渠道分销……

那么厂商应该选择哪种呢？除了流通效率以外，还有一个关键要素要考虑：交易成本。

开店需要成本、建销售队伍需要成本、投广告获客需要成本、找渠道则需要给分销商留出足够的利润，尤其是大卖场名目繁多的进场费、条码费、堆头费、促销费、销售管理费……

传统时代，效率和成本就是一对正相关变量，效率越高，成本也就越高。那么问题的关键就在于，你愿意为提高效率付出多高的成本？

全球知名快时尚品牌ZARA，其核心竞争力在于快，这边还是奢侈大牌秀台上的热门款式，转眼就挂在ZARA全球门店出售了。

它的每一个款式只会出现在市面上很短的时间（一般不超过4周），所以要成为ZARA迷的唯一办法就是愈常光顾愈好。

为了提高效率，ZARA有50%的产品在自有工厂进行生产，它在自己的大本营西班牙设有22家工厂，因为外包就意味着变慢。

ZARA大量采用飞机进行运输，据说ZARA的衣服从不打包，从生产线上下来就直接挂在货架上，连货架一起推进货舱运输，这样到了门店后，可以直接把货架推进店里进行销售。

可以说，ZARA在缩短从订单到交货的时候、增加换季次数、减少运送时间方面已经做到了极致，它的运营成本相当高，这是它难以被其他品牌所模仿的根本所在。

而大多数厂商无力自建物流、自建庞大的门店和销售队伍，于是只好寻找渠道商。

厂商向媒体购买用户，向渠道商购买通路，以此实现与消费者拉触、交易的机会。

但经过媒体和渠道商这一中介后，厂商面临的最致命问题是——厂商并不了解他们的消费者（虽然营销上不断强调消费者的重要性）

汽车用户的数据并不掌握在汽车厂商手中，而是掌握在4S店手中；快消用户的数据并不掌握在快消厂商手中，而是掌握在商超大卖场手中。

所以，真正的CRM（客户关系管理）无从谈起。

在传统时代，就算厂商直接接触消费者，他们还是并不真正知道自己的消费者是谁，他们的消费者数据沉睡在积满灰尘的文档里，沉睡在庞大而无用的excel表格里。

就在这张表格上，厂商对消费者的了解仅限于一个电话、姓氏、性别，最多加上一点人口统计信息，诸如婚姻和家庭状况、居住区域等。

那怎么做营销？电话？短信？邮件？

直邮在美国是重要的营销手段，但是国内则没有多大用处。电话、短信则是消费者最讨厌的营销手段，会让消费者产生被骚扰和泄露隐私的感觉。

直到，互联网的兴起。

互联网的终极奥义，在于实现自由人的自由连接。

电商、新媒体的兴起，使得厂商可以直接与消费者建立连接，获取消费者数据，而无须再经过媒体和渠道商。从O2O到新零售，从场景到社群，新商业概念的不断兴起，促使我们透过概念看本质：零售的本质是数据。

只有真正掌握消费者是谁？他们购买了什么？他们何时何地购买？购买的频次如何？他们的决策模式和购买路径？他们如何评价你的产品？