败走中国，欧洲建材巨头百安居为何深陷利润陷阱

隶属于世界 500 强英国翠丰集团的百安居，是欧洲第一、世界第三大建材零售企业。迈进中国市场，百安居选了一个最好的时候。

短短几年时间，就交上了一张漂亮的成绩单：

2004 年，百安居销售额为上一年的 10 倍，超过了其他所有建材超市营业额的总和；2005 年，百安居门店在一年之内增加了 21 家，销售额超过 50 亿元人民币，比前一年增长了 78.5%，利润更是整整高出 3 倍，成为中国市场上最大的欧美零售商之一；2006 年，受益于门店数量的迅速增长，百安居的销售额继续增长 40% ……

百安居中国的业绩，在翠丰集团的年报里成了浓墨重彩的一笔，以橘黄色为底色的中国地图，被放在显眼的位置，25 个蓝色的圆点代表了门店所在的 25 座城市。

这如洪水猛兽般的气势，让本土建材市场胆战心惊。

就在这时，意外发生了。2007 年 6 月，被拖欠了 1600 万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍，数十人冲到百安居上海总部，公开宣布：在全国范围内停止向百安居供货。随后一周内，图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等近 20 个品牌供应商，先后前往总部追讨货款。

此举引起了行业震荡，百安居中国销售额高速增长的 " 神秘面纱 " 由此揭开，人们这才发现其经营毫无章法，管理极为混乱，危机愈演愈烈。

到 2008 年底，人们愕然发现，百安居在东北、北京、西安、重庆、珠海等多地大规模关店。

销售额高速增长后又极速下滑，这当中有着怎样的隐情？

在弄清楚这个问题之前，我们先来看看百安居的盈利模式，它主要分为三个面：

百安居盈利模式 A 面：单店盈利，即 " 装潢中心 + 大型超市零售 "，这是面对消费者的百安居。

这一盈利模式，与英国百安居截然不同。英国百安居只有 " 大型超市零售 " 一种。这是因为英国劳动力成本高，家装材料费用与人工费用的支出比例为 1 ∶ 2，所以人们普遍选择自己动手装修房屋。

但中国劳动力成本低廉，百安居将装修业务结合进来，拓展出一块新业务 CIY ( Create ItYourself ) ，即：为没有房屋装修经验的人，提供从图纸、选材到施工的支持，成立了 " 百安居装潢设计中心 "，下辖数个施工队，为顾客进行房屋设计和装修。

百安居的用意是，用品牌化的装修中心，来带动卖场的销售。最初，装修中心拉动的销售额占总销售额的 25%，后来占到了 50%。

百安居盈利模式 B 面：" 装潢中心 + 大型超市零售 " × " 高速增加的店面数量 "，这是面对建材零售行业的百安居。

为了成就百安居霸业，2003 年上任的中国区总裁卫哲，采取激进战略，他目的很明确：加快扩张速度，制造规模效应。1999 年到 2002 年，百安居一共只开了 5 家店。但卫哲上任之后，把开店速度从每年开 3 家，提至每年 7 家，乃至 15 家。

卫哲为百安居专门打造了一套人才补给机制，被称作 " 细胞分裂 " 理论：一个店配备 1 个店长和 4 个副店长，如果第二年新开一家店，就从四个副店长中，挑选最好的一个担任新店店长；如果第三年新开 3 家店，就从之前两个店里的 8 个副店长中，挑选出 3 个做店长……依此类推，迅速弥补开店速度面临的人才短板。

卫哲曾经宣称，五年内要占据 50% 的中国市场。店的数量一多，与单店盈利模式相乘，就成就了 2004 年、2005 年令人瞠目结舌的辉煌。

百安居盈利模式 C 面：" 抢钱策略 "，这是面对供应商的百安居。

一方面，百安居和其他超市一样，有 " 后台利润 "，向供应商扣除各种费用，比如促销展示费、安装服务费、咨询费、广告返利费等，加起来共计销售额的 16% 左右。

另一方面，百安居要从各品牌的销售收入中，扣除扣点作为佣金。通常，其他超市扣点稳定在 15%~17% 之间，但百安居扣点却逐年变化：2004 年，百安居的扣点为销售额的 18%，2005 年就增至 25%~29%，2006 年又增加到 32%~34%，2007 年在供应商闹翻了天的情况下，增长到 37.2%，但加上其他各种费用扣点，2007 年百安居实际获得的扣点，达到了惊人的 53.2%。

以上三种市场策略相乘，即 " 装潢中心 + 大型超市零售 " × " 高速增加的店面数量 " × " 抢钱策略 "，就是百安居的盈利模式。