通用电气股价大跌：盛世之花何以结出颓势之果？

钛媒体注：通用电气公司，即General Electric Company，简称GE，是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。1892年，由爱迪生创建的电灯公司和汤姆森·休斯顿电气公司合并而成，在2006年被认为是全球100大最有价值品牌第十名。

但如今这家企业却面临着众多的难题，他不仅在数字化转型的过程中遭遇了失败，股价也在过去一年内下跌了47%，目前，该公司已提议大幅削减成本，出售或剥离部分业务，包括电力、航空和医疗，以提高其价值。

通用电气的危机是如何产生的？为什么说GE崛起的缔造者——韦尔奇种下了日后危机的种子？我们可以从中得出什么样的认知？这篇文章将GE的危机诞生过程整理了出来，略经钛媒体编辑。

在上世纪80年代至本世纪初，通用电气曾是炙手可热的明星公司，累计涨幅达到惊人的4600%，令其所属的道琼斯指数（同期涨幅952.2%）和标普500指数（同期涨幅929.5%）相形见绌。

然而2017年通用电气亏损60亿美元，股息减半，市值从2000年近6000亿美元的峰值缩水至1300亿美元，且其会计行为正受到美国证券交易委员会的调查。海曼的评论是：“现在的风向简直完美，只能是他们的帆破碎掉了。”

一些投资者将通用电气归入巴菲特所说的“搞不懂”（too hard）的公司，即这位股神由于不能充分理解而不愿买入的公司。这个曾两获诺贝尔奖，也曾经帮助国家赢下世界大战，培养了近200位五百强CEO，甚至培养了美国总统的公司到底怎么了？

从19世纪70年代爱迪生擎白炽灯登上电力世界舞台，到20世纪60年代通用电气拓展至电力、军工、核能和航天航空等5大业务集团，在近百年间，通用电气形成了罕有匹敌的创新机制。

从爱迪生、汤姆生创业时期，通用电气就开始了创新传统的塑造历程，企业家精神、创新传统、科技力量、研发能力与时俱进，推动和护佑着企业成长。

在公司成立初期，总裁查尔斯·科芬领导通用电气公司建立起完善高效的中央集权式职能制组织结构，最大限度发挥合并的优势。在新的发展时期，由于创新需求加强，公司构建有组织且实力雄厚的科研力量。

在第二代领导者杰拉德·斯沃普时期，通用电气公司多元化发展进入消费类电气产品等全新业务领域，加强了公司的市场力量，使业务发展更加平衡健康、可持续。

二战到1951年，总裁拉尔夫·科迪纳对公司组织结构和管理制度进行全面改革，公司的科技实力、业务多元化、公司规模和价值总量都经历了另人叹为观止的巨大发展。

公司创新组织结构，实行分部制和分权化改革，构建职业化管理制度，成为美国最优秀管理人才的西点军校，成为科技进步的代表，创新的源泉，为国家经济社会发展，国防安全等做出重大贡献。

哈佛大学教授Dennis Encarnation做过一个调查，发现全美《财富》500强中，有173家公司的CEO是从GE出去的。

通用电气公司的企业创新机制可以归纳为，在具有创新精神的企业家战略高层领导、控制与协调下，科研、组织结构、人力资源、资金、市场力量和外部关系等要素间协同合作，互动发展，推进公司的不断成功创新和长期可持续发展的动态机制。

1981年，杰克·韦尔奇接任CEO（1981~2001年），他从群策群力、无边界组织、全球化、数字化、六西格玛几个方面对通用电气进行了一系列改革，让通用电气进入了一个高速发展的辉煌时期。提出在产品以外为客户提供服务，其中最重要的一项就是金融服务。

随着GE企业规模大型化，利用充足资本，GE实施了多元化经营战略。不断扩大的业务范围带来了巨大的金融服务需求，GE在金融业务中获取的收益也越来越多，杰克·韦尔奇将战略重点转向金融服务。GE金融此时的服务对象不再局限于集团内部，而是扩大到集团外部产业链上下游，甚至各个国际市场。

GE的产业资本与金融资本融合产生了协同效应：GE金融借助GE产业拓展了客户群，并为GE产业带来了丰厚的收益和利润，为GE产业扩张提供了充足的现金流，并提升了GE产业的信用评级，产业的高信用评级反过来降低了GE金融在金融市场的融资成本；产业资本与金融资本有效地实现了经营和财务的双协同，二轮驱动成为GE的增长动力。

通过大胆运用多元化经营、跨国并购、金融杠杆等手段，韦尔奇使GE的市值从他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，并一度成为美国股票市值最高的公司。GE成为美国乃至全球最大的电器和电子设备制造公司、全美第七大银行机构。将高回报、快速周转的金融业务引入GE一开始的确取得了很好的效果，时间长到足以让韦尔奇在任时一直处于“神坛”。

然而，这种模式也逐步暴露出短期思维的局限性和高风险性。

金融扩张使GE在美国工业集体沦落的年代给出了漂亮的账单，以暴涨的金融收益弥补了工业能力退化和退出决策带来的利润损失。