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20岁的腾讯正在经历一场组织架构上的巨变。

9月30日，腾讯公司正式宣布，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合，即：

保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），拆分原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）；新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

事业群“七变六”也意味着各自业务的归属再分配。其中：

新成立的 CSIG 将重点聚焦To B 、To G 类服务，该事业群将承接曾属于 SNG 的腾讯云、优图与 MIG 的互联网+、教育、医疗类等产品；

而 PCG 将囊括原属于 OMG 的腾讯视频、腾讯新闻，原属于 SNG 的 QQ、QQ 空间、微视，与原属于 MIG 的应用宝、QQ 浏览器等产品。

值得关注的变化还有两点。与腾讯七大事业群重组一同宣布的，还有新成立的广告营销服务线，该业务将隶属于 CDG，由原社交与效果广告部与原 OMG 广告线组合而成；另外，腾讯还将新成立技术委员会，以加强基础研发与技术中台建设。

山雨欲来风满楼，在今早的官方宣布以前，有关腾讯的组织变革消息已不绝于耳，而整个2018年，腾讯内部高管也在多个场合对组织架构问题展开反思。

早在去年12月的腾讯员工大会，马化腾就曾提到：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”而在今年9月腾讯大学活动中，腾讯创始人之一张志东也多次谈到：“鹅厂的组织变革落后了。”

在腾讯发展历程中，曾有过三次重大组织变革。

2005年，腾讯由产品、技术、人力资源式的职能型架构升级为BU（Business Unit）事业部制。彼时腾讯的产品正由社交工具（QQ）向媒体、游戏等业务延伸，需要将单一职能部门转向规模化的生态协同。因此，当时的组织变革需求更多来自腾讯内部。

2012年，腾讯又将 BU（Business Unit）事业部制升级为 BG（Business Group）事业群制。即以业务类别为坐标，重新成立六大事业群（微信事业群于2014年成立）。此举一方面将散落在不同部门的同线产品（诸如QQ、无线 QQ、QQ 增值服务）合并后统一运营，另一方面也在确定业务边界的同时，让各个事业部适应当时的移动端浪潮，以率先抢得移动互联网“船票”。

2012年后，腾讯组织架构启用七大事业群制。图片来源：腾讯官网

时至今日，腾讯迎来历史上第三次组织架构上的巨大调整，而此次巨变的背景，则囊括了前两次变革的内、外双重挑战。

内部，原本作为支柱型业务的游戏遭遇瓶颈。主打的王者荣耀、“吃鸡”等手游面临收入疲软与商业化压力，在政策上也遭遇版号审批、总量调控等影响，根据8月公布的腾讯 Q2 财报，腾讯手机游戏业务营收176亿元，环比下滑19%；客户端游戏收入129亿元，环比下降8%。

外部，坚持“连接”战略、专注“两个半（社交、内容与半个金融）”板块的腾讯在新业务的拓展中不断遭遇对手，不论是微视、天天快报与头条系的对垒，还是云、智慧零售业务与阿里巴巴的较量，腾讯均未能获得在游戏、社交网络领域的领先地位。

一时间，舆论开始对腾讯在创新层面的动作提出质疑，腾讯“没有梦想”、“投行化”的批评声不绝。

这一系列表现在腾讯公司的市值上有直接反馈。

自今年1月以来，腾讯股价由最高点的475港元下跌至最低点305港元，市值蒸发超过1500亿美元。彭博社近期在对曾给出“买入评级”且市值超过1000亿美元的10家公司的评价中称：腾讯是2018年最令人失望的股票。

这距离“市值冲到5000亿美元”的那个令鹅厂人兴奋的2017年冬天，仅仅过去了九个多月。

如同刚刚经历过“山竹”台风的腾讯总部深圳，在这一轮的组织架构巨震后，腾讯将围绕产品、业务、人事层面展开一场自救式的重建工作。

这将成为马化腾及其背后的腾讯近五万名员工职业生涯的分水岭，当腾讯立志对云计算、智慧零售、人工智能等相对陌生的领域发起新一轮探索时，它该如何从0到1获得新的方法论？

在腾讯此次的事业群重组中，与 To B （企业服务）相关的业务板块展现出极高的优先级。