一个电商总监的年终总结2019

上一篇总结写于16年初，记录了14年初到15年底的经历。发布在百家，派代，知乎等平台上，还是获得了不少的肯定的，到现在都还陆续有人通过文章联系我。19年开始了，又该总结一下了。

背景：

上一次总结记录了我14年3月-15年底进入gt公司担任电商总监的经历，经过组织构架优化，工作流程优化，人员优化，仓储优化，店铺优化，商品策略优化，渠道优化，激励方案优化，店铺运营执行后，业绩有了质的突破。那2年，我扮演的更多一个网店店长的角色，那个阶段需要这样的自我定位。

15年是基础优化后的第一年，我们能更专心的进行店铺运营。每月，每次活动，每次大促的数据排名都不断突破，非常鼓舞大家的士气，那是整个团队最有激情的一年。大家看到付出后的成果，看到了未来的希望。

就在此时，我听到一个小道消息（后直属领导也当面确认了此事，并说了原因），直属领导向董事长和总经理建议将整个电商部外包，现有团队解散，这个提议被董事长和总经理驳回了。上面我对15年的工作评价用了一个“最”字，这是实在是一个非常大的打击。至今，我还没有告诉团队里的任何一个小伙伴，一起加过班，一起熬过双11的夜，被要求文案素材改百遍的同事们。

如今已释怀：对于自己不熟悉，看不懂，不看好的模块，如果有一个能“包干”的团队给你外包，你只用管理投产，那自己就有更多的精力专注在自己擅长的渠道，这并非是一个错误决定。

但当时的我是非常焦虑的，几个月后，有次和这位领导在路边摊吃宵夜，领导说了一个至今我还纠结的观点“在职场，有时候受点委屈是难免的”。

作为空降的领导，带领一帮来自各领域的人，为了快速并强有力的执行并实现某个目标，有时的确无法顾忌所有部门（人）的发展，总是要有取舍的；

另一个方面，从现代的管理来说，要激发组织活力，就要让每个员工获得工作的成就感，单纯靠份薪水肯定找不到顶尖的人才。

 现在来说这个事情，绝对不是抱怨，如果是我，我可能也会这样操作，公司基因本来不适合零售，现在找到一个更佳的销售模式，那就应该快速聚焦资源在这个渠道做大做强。

于是在这个背景下，我写下了上一篇的工作总结。

 2016年

16年我大部分精力都放在新品项目的推动上，整个过程非常艰辛，公司之前没有接触过除了公司自己种植生产外的产品，没有考虑过oem这种生产方式，内部的流程结构也没有考虑到有天要做这类的项目，要不停的去沟通让公司改变思维方式，梳理流程，规避风险，摸索前进。现在回想我最后能把这个项目推进上线，我还是很佩服自己的毅力和领导的支持，少一样都没有办法上线。

其他的运营工作依然还是要继续，视觉优化，费用控制，销售达成，活动运营，渠道维护，店铺dsr提升，仓储效率提升，客服团队加强……，一图以概括。

这些努力都没有白费，我们超额完成了年度目标，部门的运营经理和渠道经理也成功获得了公司的期权奖励，我也获得年度优秀管理者嘉奖。

感恩公司和领导！

新项目

在团队士气高涨时，我作为部门负责人陷入了另外一个问题的思考“单靠运营技巧的提升，店铺业绩的提升空间有限了，2017年的增长点在哪里？”

公司产品是自己发明的贵州当地小众茶种，在以“十大名茶”为主流的茶叶消费市场，茶种知名度决定了市场大小。我们的产品要在零售市场做大还需要较长时间的积累，只有更多消费者知道了我们的茶种，我们才有机会。但大部分产品要做市场的教育者都很难，茶叶这种中国文化的产物更难。所以需要有新的产品线来做电商或零售。

于是我开始想我们要什么？

互联网最大的优点，很方便可以获取到很多数据。生意经（已关闭行业数据模块），生意参谋，淘宝指数（已关闭），淘宝搜索栏，淘宝搜索结果。

结论：花草茶！