顾雷鸣：基于集团化管控模式下的信息化建设和思考|V课堂第111期

第111期【智造+V课堂】“优秀CIO”主题分享月第三期，邀请江苏省企业优秀CIO——江苏林洋能源股份有限公司管控信息部部长顾雷鸣聊行业、讲实战、谈思考......,给大家带来《基于集团化管控模式下的信息化建设和思考》的主题分享!

一、分享嘉宾

江苏林洋能源股份有限公司管控信息部部长   顾雷鸣

个人介绍

顾雷鸣，2017年江苏省企业优秀CIO、现任江苏林洋能源股份有限公司管控信息部部长，拥有8年以上团队管理经验，10年以上的信息系统项目实施经验。

带领信息化团队为公司建立了CRM、PLM、ERP、MES、WMS、SCM、BMP等信息管理系统，实现了信息化对应对于业务战略的有效支撑。结合公司发展战略，制定信息化中长期发展战略规划。

推进信息化管理的标准化,建立了两化融合管理体系和信息安全管理体系。

林洋能源2012年被评为“江苏省两化融合示范企业”，2016年被评为“江苏省两化融合创新示范企业”

二、主题分享

《基于集团化管控模式下的信息化建设和思考》

三、分享大纲

1. 公司情况介绍;

2. IT管理;

3、信息系统建设

4. 信息安全建设;

5. 数据中心建设;

6. 对未来信息化工作的一些思考规划。

四、原文实录

原文实录context:

大家好我是江苏林洋能源股份有限公司顾雷鸣，很高兴受邀参加江苏省企业信息化协会智造+V课堂主题分享。我今天分享的主题是《基于集团化管控模式下的信息化建设和思考》。

集团主要出于以下几方面原因，考虑部署集团信息化管控模式。

第一方面是内部的因素，由于企业业务的快速扩张，企业自身要求进行管理变革。经过20多年的发展，林洋能源从一家生产传统的制造型企业发展成了涉及智能、节能、清源三大业务领域的一个集团化公司。智能业务板块主要包括生产销售智能电表，用电信息管理终端，智能配电产品，电力需求侧解决方案，储能及微电网的系统解决方案。

节能业务板块主要包括，提供LED以及智能照明系统解决方案。提供智慧能效管理云平台，一站式综合能效服务。新能源业务板块，主要包括生产跟销售，太阳能电池和光伏组件，投资建设，运营光伏电站，提供光伏电站系统解决方案，提供智慧光伏云平台的运维服务。林洋能源正朝着跨地域、多元化发展的方向延伸，旗下拥有100多家子公司，业务遍布全球。

目前，公司正积极布局能源互联网领域，所以从公司的管理层面上来讲，特别希望通过运营信息化的管控手段来提升管理模式的创新，进而提升公司快速扩张的需求，以及满足业务管理的需要。与信息化做得好的企业相比，我们也发现的自身的不足。前几年在与标杆企业的交流过程中，我们了解了通过集团管控信息化的这种部署模式，可以实现资源的节约，管理的精细化。对整个运营情况有个全面的掌控，进而实现粗放式管理向精细化管理模式转变。进一步实现了借助信息化在深度、广度、精度上对集团管控的创新。

还有一个因素是外部原因，激烈的外部竞争环境迫使我们要求进行信息化管理的创新。集团公司的项目单位，现在100多家，如果每个公司都建一套信息化班子，或几套信息化管理软件，本身就是一种资源上的浪费。不但信息化建设没有统一、长远的规划，而且还会导致信息化标准行使不到位。假如各自为政的局面一旦形成，后面再有整合，那么这个信息系统建设一旦建成，不是说整合就整合的事情，并且需要付出相对高的成本。

做好集团管控信息化的建设，我个人认为需要做好以下几个层面的事情。

第一个是信息化的战略规划，第二个是信息化的架构设计，第三个在信息化建设过程当中，保证执行到位，第四个要获得高层领导以及业务部门的支持，第五个是要建设、培养IT团队人才的能力。

目前林洋能源管控信息化的职责定位是定规化、做计划、建标准、搭平台、控风险、育人才。主要包括以下几个方面:

定规划即信息化战略规划的管理，根据集团战略规划编制信息化发展规划。做计划，根据战略规划制订、执行、监督、优化具体的行动计划。建标准，即制定信息化系统、信息安全、数据标准等方面的一些要求，制定发布各类信息化制度。搭平台，搭平台是指建设产品研发系统管理平台，共建的一些系统管理平台，财务和成本管理的这种平台等等。控风险即保证信息治理有效。在这里边是确保整个信息化战略规划与公司经营战略的匹配。确保整个战略朝既定的计划执行。确保在整个执行过程中，信息化风险能力得到有效控制。

育人才。这点大家应该很明白，不用再赘述。