入驻苹果专卖店，New Balance是合作伙伴，全球累计出货逾50万件的ZEPP是怎

6年之前决定瞄准北美市场

2010年，韩铮创业ZEPP的时候，只想做一款主打体育消费市场的的硬件产品，还可以和智能手机搭配起来。毕竟那个时候，不论智能手机还是智能硬件都还是新鲜事物，很讨人喜欢。

不过对韩铮来说，这两样事物谈不上陌生，他都很熟悉。2009年，韩铮还在微软亚洲研究院工作，当时就尝试过研发足球智能硬件。等到自己出来干的时候，大方向很明确，目标市场也很清晰，综合来看就是做专注海外的智能硬件。之所以这么做，无非因为三个理由——

第一：智能硬件，国内还接触不到；

第二：最初的受众要有足够的消费能力；

第三：要有对智能硬件有足够的认知。

在2010年，这样的受众哪里找？——当然是美国。

产品还得讲究。那时候，美国的高尔夫球产业已经拥有一套成熟的商业逻辑，包括租赁、教学、GPS手表等等产业链，再加上中产阶级的消费能力，每年都在器材上花很多钱。

虽然还没想好今后需要实现的功能，以及下一步的动作。但没有太多犹豫，韩铮就带着刚成立的ZEPP立马一头扎进了高尔夫。

2012年，ZEPP获九合创投数百万元的天使投资，并在北美地区发布了公司第一款用于高尔夫训练的智能传感器GolfSense。

2013年，以ZEPP命名的全球首款多项目运动传感器产品上市，可以在高尔夫、棒球、垒球和网球中使用。

2014年，ZEPP智能硬件出货量超过17万件，销售额在2000万美元左右。2015年，这两项数据提升至26万件和2900万美元。

这一连串的数字背后，是一套属于初该创公司独有的玩法。

抱上Apple的“大腿”

即便消费能力再强，老美也不会平白无故地为一个新的小众产品买单。那刚刚出生的GolfSense究竟该如何打入市场？韩铮想到的策略很简单——抱大腿。

话糙理不糙，假如要做一个消费级硬件产品的小公司，而自身品牌又不足以说服客户的时候，如果不想通过大规模的广告进行洗脑，最快的方式就是“向大佬低头”。

2011年，某一次参会时，韩铮他们认识了Apple公司开发者部门的老大，没想到这层关系最终促成了ZEPP和Apple的合作，而且这合作协议一签就是五年。

要知道，从2011年开始与Apple一直有合作的体育健康类公司并不多。举例来说，消费者可能比较熟悉的Fitbit已经终止合作，而Jawbone已经退市，再加上Apple Watch本身的威慑力，五年间持续不断的合作实属难得。

而双方合作的形式有三种：

1、硬件产品的共同研发，并且共享供应链公司（富士康）；

2、ZEPP产品可以在苹果官方专卖店里销售；

3、部分海外的电视广告资源。

不论哪一种，对ZEPP的品牌推广都具有极大的价值。不过，一码归一码，2014年达到的17万销售额并不是单纯依靠与Apple的合作就可以达到的。毕竟，苹果官方专卖店的出货量不多，店面也有限。

不过，与Apple的合作却起到了教育用户和极佳的示范效应。韩铮凭借着这层关系，就能够在和大型渠道商谈判的过程中取得一个相对有利的位置。

投放的渠道主要分成两种：线上渠道和消费类电子门店。和中国一样，美国新型品类的产品20％-30%的销量依靠线上，尤其是亚马逊。而很多的体育线下商店都关门了，ZEPP把线下销售的主力渠道久寄托在消费类电子产品的门店中，例如Bestbey（百思买）。

Apple合作带来的示范效应，加上合理的渠道铺设，才让2014年和2015年喜人的销售数据成为可能。

销量背后的隐忧

然而，即便是销量数据越来越好，但韩铮还是看到了ZEPP遇到的天花板，而且这个瓶颈期对公司整体来说，如果处理不当的话是致命的。

首要原因就在于创业之期没有想清楚，除了高尔夫之外，公司继续前进的方向。因为韩铮干着干着发现两个严重的问题：

第一、GolfSense主打的数据记录并非一个可以持续刺激消费者的需求点，很容易被满足且倦怠；

第二、不论是高尔夫，还是之后横向拓展，始终都是在小众品类，天花板过低，增长速度放缓

由此，韩铮很自然地想到，公司的主力产品应该从小众低频的高尔夫棒球等产品向足球、篮球这样的大品类迁移。然而，如果沿用之前的产品思路显然是不行的。大众的球类产品，单纯收集数据并不能满足用户需求。同时，足球和篮球也没有一个明确的产品（类似高尔夫球杆或者棒球拍），可以直接承载ZEPP的传感器。

所以，韩铮和他的团队决定换一种活法。

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