星巴克中国易主后竟突然变脸！40亿美元交易背后藏着怎样的惊天布局？

身为一名长久以来专注观察消费市场领域之中的科技偏好者，我察觉到咖啡行业范畴之内的数字化以及效率竞争已然步入到白热化的阶段。瑞幸等本土品牌运用互联网的打法重新构建了咖啡消费的场景，此种情况促使我进行思索：星巴克往昔一直引以自豪的“第三空间”模式，在如今当下的中国市场是否是需要予以重新进行定义呢？

估值对比与市场格局

据2023年财务数据所显示的相关情况，瑞幸咖啡当下估值已然达到其预计EBITDA的9倍这个数值。该数值近乎于2017年麦当劳中国业务被出售之时的11倍估值水准。资本市场针对本土咖啡品牌的认可度正朝着国际餐饮巨头不断逼近。

当下，中国现制咖啡的市场规模已然突破了2000亿元，当中，瑞幸占据着28%的份额，星巴克则保有24%的占比。两家属于头部的企业合起来总共掌控了超过一半的市场，然而腰部品牌正凭借更快的增速去抢占剩余的那部分空间。這樣的格局变化让投资者重新对行业估值体系进行评估 。

本土品牌的效率革新

Manner咖啡于上海创下单店日销500杯的纪录，其门店面积大多未超10平方米。这般“小店模式”让坪效高于传统咖啡店3倍多。2023年第二季度，Manner新增门店里八成运用无座位的快取模式。

瑞幸借助数字化供应链，把产品研发周期缩短到了7天，在2023年推出了140款新品，其自提加上外卖的混合模式，涵盖了早餐、午休等核心消费场景，还让单杯成本被控制在8元以内，这样一种效率体系，成了对抗星巴克的关键武器。

星巴克的转型尝试

2022年，星巴克拿出1.5亿美元用于升级中国区数字化系统，专星送业务覆盖了80%门店。然而，外卖订单平均准备时间居然长达8分钟，比瑞幸的2分钟足足多出了三倍。这显现出了传统门店改造存在着局限性 。

“啡快概念店”在成都进行试点，其人员配置被缩减到常规店的百分之六十，然而客单价却降低了百分之二十五，这种轻资产模式并未达成预期的效益；2023年时，星巴克中国区域的运营利润率下降到百分之十二，处于五年来的最低点位 。

下沉市场的争夺战

截止到二零二三年年末，星巴克于县级范围内的市场开设了六百间门店，这占到了它在中国门店总数量的百分之十五。这些店铺平均每日的销售量是一百八十杯，相比一线城市的门店要低百分之四十。县域这边的市场消费能力仍旧是需要些许时间去培育的。

幸运咖凭借均价8元的产品，在三四线城市迅速扩张，于2023年新增了1200家门店，其因采用加盟模式，将单店投资回收期控制于12个月内，低线市场对于性价比的追求，正重新塑造着产品定价策略 。

第三空间的价值重估

北京国贸的那家星巴克旗舰店，在2019年的时候日均客流量是350人，然而到了2023年，这个数字降到了150人。消费者原本的停留时间是45分钟，现在缩短到了20分钟。办公族现在更倾向于那种即取即走的消费方式，这种倾向使得场景消费的需求被削弱了。

于上海，有部分星巴克门店已然开始提供共享办公套餐，试图把空间功能从社交转变为实用。然而，这样的改造致使翻台率降低，和提升坪效的目标形成矛盾。传统第三空间模式面临着两难的境地。

全球竞争的新态势

瑞幸于新加坡所开设出来的二十家门店，达成了单店月平均销售额六十万元的成绩，比当地星巴克的各门店超出了百分之三十，它在海外的扩张运用的是直营加上联营组合而成的模式，是针对华人聚集的区域来开展精准布局的工作！

库迪咖啡于印尼借助本地化改良之举，把拿铁单价降低至3美元，该价格相较于星巴克低了40%，这般定价策略在东南亚市场收获明显成效，比如首月复购率达35%，中国咖啡品牌开始把国内经验证的模式复制到海外 。

试问各位读者，对于星巴克于中国市场所采取的调整方向，持有怎样的看法呢？你们觉得，在数字化时代背景之下，“第三空间”这一概念应当怎样去重新予以定位呢？欢迎在评论区之中分享自身的见解哟。要是觉得本文能够带来一定的启发，同样也请点赞给予支持呀。