做决策时，产品经理要谨记的6个问题

继续介绍英特尔前总裁安迪·格鲁夫的方法论——如何做决策，即做决策的流程。用清晰的流程，减少决策的失误。

产品经理会处理来自各个部门的各式问题。有些问题的解决就需要产品经理协助进行决策，比如多个功能的上线时间，或者对于插入需求的优先级和资源安排，或者需要使用哪种功能方案。

也许，产品经理在组织中，没有对应的权利去直接拍板。但是出于职业的要求，产品经理必须要冲到最前线去协助或推动解决问题。

1.理想中的决策流程

决策分为三个阶段：

自由讨论

清楚地决策

全力支持

在“自由讨论”阶段，大家畅所欲言，充分表达自己的观点。

在“清楚地决策”阶段，由于上一阶段的清晰讨论，在这个阶段就可以清楚的做出决策。在这时，产品经理必须要顶住压力，清晰明确的表达决策内容。因为，决策有时会带来争议。如果为了缓和争议，而使用含糊不清的表达，争议方会更加不满。导致问题将搅得更浑，问题越来越复杂。

比如，在跨部门制定需求排期时，每个部门都想争取到自己需求的开发资源，但是开发资源的有限，产品经理必须明确制定出排期安排。

在“全力支持”阶段，不管最终决策内容，所有参与者都要以公司的利益为重，坚决的执行决策。

当然，这只是理想中的决策流程，但是实际中会存在着阻碍。

2.实际决策中的阻碍

在实际的决策中，会有各种各样的情况，阻碍着决策流程的推动。

比如，真正遇到问题的人没有参与决策。安迪·格鲁夫倡导，决策由问题最近，而且了解问题的人来制定。B端产品经理在处理业务需求时，特别要关注提需求的同事是否是真正了解这个问题的人。也许，他只是组织和传达真正需求方意见的人。

其次是“同级群体综合征”。也就是说，在跨部门沟通中，一群人不熟悉的人被拉在一起，会出于人性中的自尊、恐惧、或者不安全感，而寻求与周围的一致。往往在实际沟通过程中，就会把时间拉得很长，议而不决。面对这种情况，产品经理可以拉一位职级比较高、但不要求一定具备专业知识的人参加讨论。

当然，请一个位高权重的人参加讨论，只能是最后的大杀器，而不是协助决策的日常武器。只有在问题十分紧迫，但决策过程又议而不决的时候，才能祭出这个大杀器。

决策过程的关键，还是需要产品经理引导参加决策的人，积极参与讨论。明确解决问题、制定决策的目标，而不管是谁提出的观点和言论，都只是过程。实现目标才最重要。这就是产品经理应该具备的目标/结果导向的思维。或者从决策的场景来说，就是对事不对人。

3.关注决策的6个问题

根据理想的决策流程，大家都通过热烈的讨论，并统一输出了决策，最后被管理层给否决了。这肯定是很郁闷的事情。

但是，如何避免这样的事情发生呢？在决策过程中，请谨记6个问题，并将答案了然于胸。

决策的内容。

决策的时限。

决策人。

在制定决策前应先向谁咨询。

谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。

谁应该在决策制定后被告知。

以我日常举行的排期会议为例。

先介绍背景。我作为产品经理，每两周会举行一次制定下一阶段研发计划的会议。

1.决策的内容

我们有一张业务同事、技术同事初步评定好的需求列表，然后敲定哪些可以排入下一阶段的研发计划。

2.决策的时间