“网红”花呗的成长启示录

互联网消费金融繁荣背后，也有「越界」的势头，过度借贷、重复授信以及个人信息保护等等现实乱象都有可能成为这个行业和参与者良性发展与否的路障。

邵文澜还清楚记得马云在去年 2 月抛给她的一个问题，「如果这个服务你们觉得这么好，为什么不让所有人都能享受到呢 ?」

在那之前，花呗用户规模正飞速爬升。这个一半以上用户额度仅 2000 元上下的产品，成为年轻人喜欢的互联网消费金融品牌，他们甚至创造了各种花呗主题的段子和表情包。而作为花呗事业部总经理，邵文澜翻来覆去想象的都是，花呗是否能做一些围绕金融服务，又不止于金融服务的业务。毫无疑问，「马老师」提出的是一个新命题。一个数据预测可以说明，到 2022 年，消费金融市场规模将进一步放大至 28 万亿元。

这种可预见的庞大市场规模，花呗团队从没想象过的。与许多互联网产品的诞生过程一样，四年前花呗还叫「维他命」，产品上线时，团队对这个产品「没什么预期」——「每天应该会有 30 万到 60 万人用就不错了。」

但再回看，花呗提供的是一个「突围」样本：不同于其他消费金融产品，它最先从支付场景切入，完全聚焦小额、分散而高频的需求，渐渐在信用卡分期支付之外的消费群体中构建起双边信任——用户过亿，99% 以上按时还款。

四年后，尽管 30-40 岁的社会收入中坚力量人群占据了花呗用户三分之一，但网红产品开始被放置在「年轻人过度消费」等问题上反复煎烤。而事实上，对花呗团队而言，从成立的那一天起，争取取舍和平衡的克制就成为一个默认产品法则。因为没有克制就没有今天。

一场风波

2015 年，邵文澜加入花呗团队时，不太轻松。

这是一个刚刚「闯了祸」的团队。2015 年 5 月，花呗团队在支付宝支付链路上做了一个「快速开通」的功能。花呗事业部资深产品专家杨晓记得，其实最早能「快速开通」的一批用户，是基于一套风控模型打分筛选出来、信用记录良好的用户，覆盖了两三千万人。

抱着「让用户体验尽可能简单」的想法，产品团队决定，在让用户统一开通花呗时省去了输入密码的步骤。发起支付时，再选择是否使用花呗。

「我们的用户大部分弄不清楚很多金融概念，干嘛还要在开通的环节让用户做这么多工作呢 ?」

后果摆在面前，互联网产品的用户体验原则成了一个大问号。使用过于无感而被用户当作默认开通，不满情绪发酵起来。在和「钱」相关的决策上，被互联网人奉为真理的」简单「原则，并不能给用户足够的安全感。

随之降临的一场舆论危机，曾经让花呗这款产品在刚刚起步就遭遇重创，甚至差点因此夭折。这背后是一个现实，在信用消费习惯没有被完全建立起来的中国，很大一部分消费者仍然谨慎。

还款日那天，不仅是客服电话被打爆了。很长一段时间，邵文澜都在解释那次事件的始末。在公司内部，甚至有人认为，遭遇这种程度的用户投诉，产品不应该继续扩张。

「很多推广资源被砍掉，」在当年年底的阿里年会上，因用户体验不佳，花呗还领到了内部评选的「烂草莓」奖。一系列打击下，团队为此低沉了很久。

「走错一步」，代价惨重。花呗事业部品牌与用户心智负责人周轶甚至觉得，直到现在，花呗还没完全摆脱负面标签：「只要有人提到快速开通的事，还是会说起花呗。」

但那次风波成为了一个转折点。整个团队开始重新重视一个问题：做一款足够简单又普惠的互联网消费金融产品，必须要兼顾严谨风控和体验上的便利，过程无异于走独木桥，稍有差池，就会坠入万丈深渊。

团队先是迅速行动，林林总总改掉了 70 多项产品体验点。接着，花了将近一年的时间弥补损失：交互界面重新设计，在开通环节上，也增加了短信验证、密码输入等等环节，强化感知。邵文澜甚至要求，在确认开通的页面用「最简单的大白话」说明利息和还款规则。

邵文澜后来觉得，摘了「烂草莓」也不完全是坏事。恰好在产品起步阶段，就让团队有机会理清了花呗的定位和节奏，也让克制成为一种基本工作法。

每月 9 号和 10 号

「这个月花，下个月还。」每月 1 号出账，9 号、10 号还款。想要使用花呗，这是用户需要遵守的一条基准游戏规则。

或许是因为太过简单明了，一批用户迅速与这个规则形成了某种默契，甚至以此处理自己的资金流转节奏。

每月初，蚂蚁花呗的官方微博账号发出一条意味深长的推文：「……」。留言区迅速涌来一批俏皮的回复：「别催了」、「我知道了，该还款了。」