创业公司“砍人攻略”：人砍一半，活照样干，营收翻几番

公司人数是创业公司的第一大天敌。虽说 “人多力量大”，但放在公司里可能是个伪命题。

公司要发展，员工就得增加。但是每个阶段需要多少人，需要什么人？现在的人哪些是不必要的？这些问题需要认真思考。

前几天在朋友圈看一段企业老板发的话，说的是跟其他企业老板聊天，大家普遍抱怨公司最近行情不好，都在裁员、砍人，过程中发现了非常有趣的两点：一是把人员压缩一半，公司没啥变化，反而业绩提升了，二是把最贵的人砍了，公司运营也没啥变化，反而盈利了。

企业砍人的目标

当下估计不少企业创始人、CEO都有 “砍人”的心。在管理学界盛传着这样一段话：一个HR的成熟是从开人开始的，一个CEO的成熟是从“砍人”开始的。

“砍人”是个技术活，不能乱砍。砍错了，团队可能伤筋动骨，挥刀“自宫”。砍对了，人少一半，业绩还能翻个几番。

企业 “砍人”的目标是什么？

从哪里砍起？

以什么标准砍？

砍完之后如何业绩翻几番？

回答这些问题前，我们先来看下企业存在的目的是什么？这关系到企业“砍人”的目标。

德鲁克说，企业存在的目的是为了创造客户。“客户是企业生存的基础。创造客户必须先考虑如何满足客户的需求、如何认知客户考虑的价值所在，更重要的是究竟如何创造客户的需求。企业只有赢得了客户，才能真正拥有市场。”

可以说这是关于企业存在目的最精辟的解释——企业存在的目的是为了创造客户。客户是在企业外部，企业内部全是成本。

企业内部都有什么呢？产品、营销、运营、技术、管理等岗位和职能，这些都是由人构成的。人是企业内部最大的成本。

到这我们可以整体串起来理解一下这三句话：企业存在的目的是为了创造客户；客户在企业外部，企业内部全是成本；人是企业内部最大的成本。

那么，由此我们可以得出结论：企业内部，凡是不创造客户的人都应该被砍掉。也就是说企业内部人员的工作流程，必须要以客户为中心才行。

当然，企业内部创造客户有直接和间接之分，比如前端的销售是直接创造客户，后端的产品、技术等是间接创造客户，这里不做过多论述。

总结下就是说，企业“砍人”的目标，是为了建立以创造客户为中心的流程型组织。

其实华为的任正非说过类似的话，原话是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程型组织建设。

当年华为公司内部出现严重的组织和流程问题，后来花了约200亿人民币“学费”（当时公司全年营收）向IBM取经学习”流程型组织”建设，建设前华为人均效益约100万元，建设后人均效益300多万，实现了3倍多的超高人效增长。

可以说，华为从野蛮生长到正规军的蜕变，再到如今千亿级的世界型公司就得益于流程型组织的建设。

从哪里砍

那么，如何在企业内部建立高效运转的流程型组织呢？这个问题的回答，也就牵涉到，我们到底该从哪着手“砍人“，以什么标准砍，才能确保砍完之后活能照样干，业绩能增加，人效大大提升。

拆解一下，这个问题里其实有三个关键词，分别是：客户、流程和组织。每一个关键词，都是挥刀斧的破局点。

这里以企业建立流程型组织为目标，总结了企业内部优化组织流程、提高人效的“砍人”三板斧：

第一板斧，着眼点：重回以客户为中心

很多企业创始人会怀念创业最早期团队的那种状态，觉得那时的团队非常高效，大家没有职位、部门之分，都在一心扑在客户上。后来随着公司的发展，规模的扩大，不知道就怎么有了部门，各种职能都健全、完善了，反而运转不高效了。

这也是为什么会出现文章开头说的，把人员压缩一半，公司没啥变化，反而业绩提升了，把最贵的人砍了，公司运营也没啥变化，反而盈利了。

这说明随着公司的发展，公司内部的运转流程开始不以客户为中心了。不以客户为中心，那么都以什么为中心了呢？比较常见的有这四类：

第一，以职能为中心

职能型组织是今天多数公司的组织形态。因为企业在做大的过程中，开始不得不诞生部门，比如销售部、生产部、人力资源、财务等等。