华为 30 年来合作的 15 家咨询公司，了解一下？

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1987 年华为创立于深圳，30 年来华为一步步成长壮大，跻身世界 500 强之列，华为是如何做到的？

在华为近 30 年的成长历程中，有一个角色不容忽视，也是华为成长中一个十分重要的见证。今天我们就看看华为为什么可以做到这么强？华为的身上有哪些值得借鉴或学习的经验？

来 源：CMKT 咨询圈

华为在逐步壮大的过程中，坚定了 " 科学管理体系 " 建设之路，引进了全世界优秀的组织管理方法论，同时也对方法论进行了很好的内化，准确地说是中国化。

1998 年，成立仅十年的华为引入 IBM 参与华为 IPD 和 ISC 项目的建立，5 年期间共计花费 4 亿美元升级了管理流程。其手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。

除了 IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益等咨询公司。

自 1998 以来，IBM 的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。

2000 年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011 年，IBM 建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于 2011 年为华为贡献了五分之一的营收。

（1）前后对比

1998 年，华为还不太为公众所知，IBM 在开始为华为做咨询顾问时，请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。

当华为还在南山科技园时，华为对 IBM 顾问的介绍是，华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。

（2）顾问的选择

IBM 在华为进行这些顾问项目时最多达到 270 人，平时也有 20-30 人。

为华为提供服务的顾问有两类：

一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；

一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。

一些华为同事看待 IBM 顾问也是有倾向性的，他们更喜欢的是 IBM 从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。

每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。

（3）流程与管理理念

企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。

但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。

但 IPD 流程本身还不是最有价值的，最有价值的是它的管理理念。

如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不改，顾问也帮不上什么。

2、加强客户关系：华为与埃森哲

2007 年开始，华为聘用埃森哲启动了 CRM（客户关系管理），加强从 " 机会到订单，到现金 " 的流程管理。2008 年，华为与埃森哲对 CRM 体系进行重新梳理，打通从 " 机会到合同，再到现金 " 的全新流程，提升了公司的运作效率。

2014 年 10 月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发，并推广创新解决方案。

华为轮值 CEO 徐直军对此表示：

" 在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。

与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业 ICT 市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。"

3、规范的 HR 机制：华为与 HayGroup（人力资源管理变革）