移动社交时代，CMO该如何化解焦虑？

在移动社交时代，一掷千金的巨星代言、一句直指人心的品牌口号发布、一次豪赌般的综艺冠名，这些举措在市场上变得更多，但也在变得让CMO和CEO越来越难以有真正的安全感。而更能让CMO感觉到心满意足和充满存在感的，似乎更是一次次成功的、用户自发的刷屏。而当业务增长出现问题的时候，很多情况下CMO会被第一时间指责：营销没有做到位。

然而CMO最大的委屈是，增长的问题往往不是由营销一个因素造成的，而CMO对于其他因素的改变并没有话语权。那么如何实现刷屏，和更多的刷屏?又如何体现营销对业务创造的价值？

移动社交时代，CMO都有哪些焦虑？又该如何化解焦虑？焦虑是很难彻底消失的，但是有一定的应对之道。

焦虑一：关于CGO与CMO之争：CMO到底能做什么呢？

破解之道：不同的商业模式，其组织结构的划分是不一样的。例如，可口可乐为什么要撤销CMO设立CGO岗位，就与其历史背景和商业模式有很大的关系。可口可乐是一个渠道驱动型的品牌，要想获得更好的发展，其必须打破营销和销售的部门墙，把整个销售体系，渠道管理都归于CGO进行管理，实现更好的增长。

其实CMO永远有活可干，因为除了市场端的营销和销售外，企业中的生产端和组织端，包括说人力资源和财务行政及一些创新性的东西，都可由CMO来进行管理。

同时CMO必须掌握内外协同之间的平衡力，原因在于CMO的工作会经常处于企业内部和外部交接的点上并承担相应的压力。

内部平衡：CMO工作重心

首先，如果CMO要对企业的销售及增长负责，则更多的需要去平衡销售与市场的关系，主要在于是把销售置于市场之下，还是说两者平衡来进行管理。

第二，如果CMO不对销售和增长负责，那他就需要关注其工作在企业内部的配合程度和执行效率最终如何，平衡企业内部的产品团队和销售团队，甚至是财务和采购团队之间的利益，以换取他们对我们的期待和支持。如果这一工作做不好，就会导致很多好的想法难以在企业落地。

第三，又回到与CEO的关系，但即使CEO非常理解并同意我们的工作，如果没有获得企业内部的支持，平衡各方的利益还是难以执行下去。

因此，内部平衡是非常重要的。

外部平衡：CMO驾驭之道

除了内部平衡外，CMO还需要去平衡合作伙伴和媒体的关系，平衡消费者的直接建议和意见，还有各种自媒体和舆论，这些都需要CMO拥有强大的驾驭能力来进行平衡和沟通工作。

如何保持内部和外部的平衡，让这些人能信任我们，与我们合作，是需要CMO重点思考并且着重锻炼的能力之一。

CMO的职能设置：因需而设

当今要求CMO的知识结构一定是一个巨大的T型，既要有广阔的知识面，更要对某一核心知识有着深刻的认识。很多具体的营销增长操作，CMO并不需要知道那么多细节，但需要知道所有能做的事是什么，不能做的又有哪些。

另外，在某一职位或行业上待久了很容易会产生路径依赖的惯性，例如一个方法在一个地方获得成功，在另一个地方就极可能失败，但由于CMO长久形成的思维或行为惯性，让其难以走出来，盲目的相信这个错误的方法。

因此，CMO必须时刻提醒自己要摆脱路径依赖的惯性，跟上知识更新的速度，保持对新知识的敏感性，不断更新自身对媒体、消费者及整个营销过程的认知和理解。

总的来说，CMO的职能没有一定之规，可以根据企业具体的组织架构来进行延伸。

焦虑二：面对企业其他部门对的不理解甚至指责，CMO应该如何保持自我观点及判断？

破解之道：由于营销费用的问题，CMO在企业组织架构中很容易成为被指责的目标，销售情况不理想时尤为严重。

关于这点，有两个建议：

第一，无论在任何组织的任何阶段，CMO首先要做的就是和CEO沟通好企业现阶段的增长目标，并且明确不同增长目标和阶段的责任人，理清导致增长困难的各项潜在原因。

互联网行业CMO的增长目标在于其注册、付费、活跃及复购用户的增长，那对于非互联网行业的甲方CMO来说，增长目标是什么呢？是销售额的增长？内容的表现力？品质的增长？品牌价值的增长？媒介KPI表现力？用户粘性的增长？营销部门影响力的增长？还是说CEO信任的增长？

不同的增长目标，对应的方法和手段都不一样。

营销是一个体系，在这个体系上每个节点的增长都能积累到最终的增长目标中去。