美团 IPO：“没有边界”的美团，能否跑赢时间？

本周一，美团终于在港交所递交了招股书。从这份数百页的文件里，我看到了一些预料之中和一些预料之外。

从公司的角度来说，美团算是一个全新的商业有机体，其成长路径和发展环境独特。在美国它没有可以对标的参照物，在中国也没有。唯二可以拿来进行类比的是亚马逊和京东，但这几者之间的相似性，可能要远少于相同性。

在美团的招股书递交之前，最受大众关注的问题就是：这么多年来的无边界扩张之后，美团到底亏了多少钱？

说实话，尽管美团的亏损不低，但却在不断收窄。招股书显示，美团从2015年到2017之间，经调整后亏损分别为59亿、54亿和28亿人民币。

一方面，我们可以从中看到美团进入的领域都有多么的低毛利和高补贴，另一个方面，我们可以看到美团在业务摊子越摊越大的同时，还有能力把亏损不断收窄，这说明：起码美团的部分业务是在盈利的，资金的利用率也远高于同行。

比如美团的团购业务，在千团大战结束且并购大众点评之后，一家独大的美团在这个领域具备了相当不错的盈利能力。招股书显示，包括了团购、酒旅等业务在内的到店业务，2017年的毛利率高达88.3%。

如果不进入外卖和打车等领域，美团现在就是一家盈利的公司，但从美国的团购鼻祖Groupon的现有市值来看（25亿美金），这只能算是一家不大的公司，显然满足不了王兴的胃口。

而美团大力投入的外卖业务，从收入的量级上来说占比已经达到了62%，不过，2017年它的毛利率只有8.1%。

但是我们知道吃饭这件事，基本上是线下服务里能找到的最高频的一个场景了，普通人每天吃饭的次数，必然超过出行、看电影和旅游住店等，也超过团购。

2015年，美团外卖收入占比只有4.3%，彼时美团的人均年交易笔数为10.4，而在外卖收入达到62%的2017年，人均年交易笔数达到18.8，增幅超80%。

这就是利润为交易频次让步。

从利润的角度来看，外卖是一个苦逼的生意，哪怕规模做到再大，饿了么也退出这个市场，也无法赚太多钱。因为它的属性和打车市场雷同，一家独大后的提高收入行为，比如提高商家佣金或配送费，都将会吸引新的竞争对手入局。

但吃是商家必争之地，高频业务带来的另一个潜在好处是，可以为其它业务进行交叉导流，比如酒旅和电影，降低单位流量成本和提高补贴获客效率。

同时，外卖业务交易额的成长拥有比团购业务更高的增速，发展三年的美团外卖的GMV（1710亿）已经超过了团购等业务的（1580亿）。而GMV对电子商务平台来说，是最为非常关键的指标。虽然美团号称已经是中国第三大的电子商务平台，但和阿里仍然差了一个数量级，也仅仅只有京东（1.3万亿）的四分之一左右。

因此，未来的美团依然需要把“吃”做大。

在美团整体收入的339亿里，主要组成部分是三块：

餐饮外卖，占比62%

到店业务，包括酒店和旅游，占比32%

新业务，包括单车和网约车业务，只占比6%

但就是这6%，我认为才是美团的未来。

摩拜是美团用27亿美金买来的，对美团估值提升帮助不大。而打车业务在南京试水多时后，火爆进入上海但暂时偃旗息鼓，之前说要开通的北京等城市也迟迟未能进入。

出行业务，对美团来说是一个好的选择吗？

美团业务的基础逻辑，是两个location，到店（订座，团购，购票等），或者是到家（外卖，上门服务等）。

那么在店和家（公司）这两个location之间，需要提供把它们串联起来的服务。到家的服务，由美团自己提供，因此有了海量的配送员。而到店的体验过程中，就需要有出行服务，单车和打车是美团正在补上的两环。

完整补上到店的这一环后，美团的商业逻辑会更顺畅。

美团过去一直在涉足不同的线下服务场景，业界看来的无边界扩张和四处树敌也来源于此，在我看来，当时美团这么做，能够说得通的逻辑只有两点：

1、地推团队：业界公认美团有强执行力的线下团队，所以拓展商户、餐馆、电影院和酒店，都可以通用（外卖配送另说）

2、用户互补：用了美团团购的用户，也可以是美团酒旅的用户，或者是美团外卖用户

但现在，散落在各处的不同逻辑的线下服务场景，可以被出行这一根线串联起来了。美团在招股中对收购摩拜的解释也是：“进一步增加服务品类和实现与其他基于位置服务之间协同效应的战略举措。”

同时，出行也拥有仅次于外卖业务的用户使用频次。