任正非内部邮件曝光：所有形式主义的不增值管理都应该消亡

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钛媒体注：2018年10月26日，华为总裁任正非在内部个人绩效管理优化工作汇报会上发表讲话。任正非认为，个人绩效管理有两个作用，一是对过去责任结果的评价，二是对未来努力进取更要有牵引。华为内部的绩效管理机制要一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。

具体来说，任正非提出四个方面的要求：

首先，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。任正非指出，华为目前的人力资源机制还缺乏创新动力，绩效管理僵化教条、缺乏活力。他提出，组织绩效管理要用“包”的方式来解决、个人绩效管理要坚持责任结果评价导向。

第二，将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。“末位淘汰制”虽然在早期发挥了作用，但后来越走越僵。现在要允许一部分部门可以采用绝对考核制，但是要逐步推行。主官对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责。

第三，人力资源体系要不忘初心，敢于自我改革和队伍“换血”。人力资源改革要防止运动式的大变革，且人力资源体系要率先自我革命，才能去团结所有人，形成公司的价值体系，带动整个公司革命。

最后，任正非还提出了关于招聘调配、人员流动、职级管理等方面的管理办法，他认为，要不断去测评优秀员工的绩效以及持续贡献的能力，并快速使用他。（钛媒体编辑丛笑整理）

2018年10月26日

过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。什么是“资源”？就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。

我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。

一、以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。

人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的战略重心。绩效管理有几个优化点：一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少，例如70%；二是，强调战略贡献，“增加土地肥力”是评议出来的，按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的，占比多少可以探索，例如30%，这一部分我们目前还做得不好；三是差异化管理，不做一刀切。

1、组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具，授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。

第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数，形成薪酬总包的基础值。第二，再计算该国的艰苦系数、困难系数，确定调整值；战争补贴在战争结束了，就要关闭。第三，再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数），这样就得出一个该国薪酬总包的总值。基于薪酬包总值的边界，授权作战团队发挥主观能动性，自行去评价，可以绝对考核，也可以相对考核。我们要摸索优化，例如，终端的26%分配，能否一定五年。我们一定要坚持贡献面前人人平等，为价值评价基础。当然，对贡献的注释，可以讨论细化与PK。

小国加强了“全科医生”队伍建设，就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本，还要包括减掉人员持有的TUP收益，而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价，即使人员调到其他部门，也算是减下来了。