当我们在讨论金融CTO能不能做银行行长的时候，我们到底是在讨论什么？

不妨先从故事讲起： 

一个小镇被郁郁葱葱的群山环绕。有一些伐木者用斧子在山上砍树卖柴火，大家都卖差不多的柴和差不多的价格。突然一个人花了大钱购买了电锯，别人都说这个电锯挥舞起来又沉，操作复杂，还需要额外用电，不好不好。但是用了电锯的这个人以超高效率的砍树之后，用低价占领了小镇绝大部分的市场，也淘汰了没有能力或由于其他原因迟迟没有引进电锯的伐木工。 

继续讲故事： 

还是那个小镇，由于很多人用电锯，很快柴木的供应大于了需求，价格都压得非常低。而且由于小镇附近的树林变少了，伐木工人不得不跑到更远的地方砍柴，成本也随之上升了，砍柴这项工作变得不那么赚钱了。第一个更换电锯的那个人又开始动脑子了，他又一次第一个的引进了新技术：激光伐木机器人，机器人能够用激光一下子砍掉一大片的树木，得益于效率的提高，他把柴木的价格降到了更低的程度。 

然后故事的结局是： 

第一个使用激光伐木机器人的生意宣布破产，而且本人也由于滥砍滥伐和诱发森林火灾被关进了监狱。而柴木的生意被其他几个联合起来从镇外引进天然气管道的人——不是伐木工——完全打败了。 

这里IT技术在内所有技术的价值就是：

1、提高效率，避免被市场淘汰。被动的技术追随风险比较小，但是带来的价值相应的也比较低。与之对应的还有一种价值高风险也高的IT技术应用。

2、获得行业领先优势——其实这个价值在第一个引进电锯的时候就已经体现了。但是这个价值也伴随着巨大的风险：错误的技术方向（攀错了科技树）或者错误的应用，反而会给自己带来灾难性的后果。 

所以说，技术的价值？作用？无与伦比，That`s IT.

事实上，技术对公司的价值取决于技术本身对自己的定位。

你认为自己是个修电脑的，公司就让你当桌面工程师；你认为自己是个写代码的，公司就会安排你当码农；你觉得IT缺少上升空间，那是因为你从来没有把自己当成一个业务部门。你要时刻记得，自己所处的是一个金融公司，不是一个IT公司。

作为金融行业的IT系统，满足了各种无法通过人力处理的需求，拓展了处理能力的极限： 金融IT系统需要具有功能的横向扩展功能，金融机构的迅猛发展往往也带来了业务量的激增，在人力处理极限之上便是IT技术的应用。很多银行都加大了对于科技技术的资本投入，动辄几亿几十亿，甚至上百亿。四大银行都升级或换代了自身的核心系统，这都是要真金白银的扔下去，而电子银行部门的设立更是将客户的需求和服务提升到了一个非常重要的高度。 

无论商业银行、证券还是基金公司，甚至投行，技术部门都是边缘的存在。因为从本质上来讲，技术部门对于行业的价值基本无法核算。 显示在金融机构的财务报表上的，技术部门都是赤裸裸的支出，每年投了多少钱很清楚，直接创造了多少商业机会无法估算。技术部门的KPI，基本上就是工作量+稳定性。工作量就是干了多少活，稳定性就是少犯了多少错误，对应的基准值一般就是本级机构的平均值。对于业务价值的贡献，只能定性而无法定量，正是症结所在。所以边缘化、团队汇报中等偏下是在这个行业的常态。