顾问、老师及教练

由于工作的原因，这些年接触了很多的公司和团队，大家对我的称呼也各不相同。有叫肖顾问的，有叫肖教练的，还有叫肖老师的。最近一直合作的一个企业举办了规模不小的教练大会，引起了我的一些反思，于是想撰文跟大家分享一下在教练、顾问和老师这三个头衔上的认知，不一定正确，权且写出来跟大家切磋。也希望能唤起正处于数字化转型时代企业对自身教练力量建设的关注。

解决问题的顾问

实际上我的工作多是顾问，邀请我的企业或团队一般都希望我能够带领他们解决某些“问题”。为什么问题要用引号呢?原因是很多企业和团队初始描述的要求其实不是问题，比如“我们没有单元测试，帮我们搞TDD吧”。作为顾问，我要做的第一步是发现真正的问题，当然这个过程中有很多技巧，并不是本文的重点，按下不表。

作为顾问的一个基本要求是很了解自己的行业，并且有不少的相关经验，比如企业请我去一般都是做软件产业相关的工作，决然不会请我去做投资管理顾问(显然我自己也错过了比特币)。原则上顾问工作是给出客户面临的客观问题和挑战(也包含组织及团队的赋能问题)的解决方案。

从纯粹意义上讲如果已经给出了详细可落地的解决方案，顾问的工作就完成了。可能由于我个人资历尚浅，解决方案即使得到认可也还是被要求必须负责落地执行(至少一个试点团队是必须的)。我也见过不少银发顾问给了一个PPT就能够赢得客户最终认可的。当然在软件行业可能这样的情况会越来越少。

所以顾问这个头衔在我的认知里就是一位能够帮助企业和团队发现自身问题根源，并设计解决方案的人。

推动改进的教练

为什么不少项目上也有人叫我肖教练呢?想想大抵是因为不仅仅给出了一个自认为合理的解决方案，并且需要带着核心人员实施。为了能够落地解决方案，一般我会要求客户团队成立教练组，和我一起来承担改进任务的执行和反馈调整。这个时候大家自然也开始叫我教练。

教练这个头衔比较有意思，一般客户方负责人都会问我咋选教练，经过这两年的揣摩，我个人比较认可两点：第一、主动交流沟通好的;第二、自我驱动推动能力强的。注意这里我并没有要求专业能力，比如需求管理改进并不一定是一位资深的BA来作为教练。

为什么这样要求呢?因为改进工作无疑是破旧立新的一个过程，无论是烟斗曲线还是U型理论实际都告诉我们这是一个先抑后扬的过程。即使咨询顾问给出的解决方案是百分百正确的，也可能因为下挫的过程中无人扶正而被团队所放弃。

(图：著名的改变烟斗曲线，每个改变都要经历一定时期的痛苦Frustration和挣扎Depression。而这个下挫的过程是最需要关注和扶正的。)

一些组织确实能够通过行政手段保证下挫的过程中也可以“削足适履”的落地，但确实极其少见，也不建议效仿。大多数组织都需要一帮专注改进方向、持续鼓励团队的教练。而且很多时候这些教练还需要专职专用，把推动团队改进、扫除改进障碍做为自己的工作目标。

有人会说“程序员激励师”就是教练了!如果你的改进目标是让几个开发人员自信心爆棚，多写两三个功能，确实也可以算。但改进工作其实是很严肃的，事关一个组织未来的存活，目标也是全组织共享的，涉及整个组织各个角色和部门。这个时候不是简单让几个员工“high”两天就能转型的。所以教练也是一个长期工作，需要卷起袖子和团队一起实干落地。

那如果没有相关的专业能力，怎么能够落地呢?不少同事和客户都知道我也经常调侃高谈类似打坐参禅的业内“教练”为“走心流”。原因当然不是我想用“你会写Scala吗?”这样的问题去怼人，而是教练的核心工作是去务实的影响一个正在改进道路上下挫的团队，让他们坚定信心和方向。在这点上不是教练个人的修为重要，而是如何影响团队重要。如果参禅打坐能够感染团队，提升士气，实际上也无妨。但咱们这个行业毕竟有很强的工程学基因，恐难完全从悟道的角度去解决问题。