错失“中国梦”，零售巨头地位不保，这家世界500强为何制造了一个大败局？

近日，一则“百思买计划于5月底前关闭美国250家手机专卖店”的消息将美国最大消费电子零售商百思买重新拉回公众视野，也许中国消费者早已不记得这家零售巨头，尽管它在最辉煌的时候进入中国市场，但始终没有适应中国的消费节奏，如今它也失去了美国人民的爱戴，这家以分销以及服务见长的零售体最终还是败在技术变革所带来的消费变革面前。

还原百思买

百思买的成功是典型美国式的市场竞争产物，具有鲜明的时代特色。贵为世界500强的零售巨头，百思买身上打着专注、专业的成长印记，不容否认，世界很多电器零售企业或多或少都有过学习和模仿百思买的经历。所以，将其还原在时代大背景下更具历史价值。

1941年，百思买的创始人舒尔茨(Richard M.Schulze)出生于美国明尼苏达州的圣保罗市，父亲是一家音响制造商的销售代表，高中毕业之后，舒尔茨为父亲打工。五六年后，舒尔茨不满现状，这才开始自己创业。

1966年，舒尔茨和合伙人一起创办了音配小店“音乐之声”(Sound of Music)，运营第一年就获得100万美元的收入和5.8万美元的利润。谁能想到，这家音配小店最后成长为世界著名的零售巨头。

1969年，音乐之声已经拥有3家连锁店，并在纳斯达克挂牌上市，第二年，公司年营收突破100万美元。1979年，音乐之声成为松下、索尼、夏普、Magnavox等公司影音设备的第一供应商。1983年，音乐之声拓展至7家连锁店，产品已经不再局限于音频配件，更包括录音机等大件家电，当年音乐之声年收入达到千万规模，至此音乐之声正式更名百思买，售卖产品种类也不算扩大。

如果说连锁零售模式是百思买的第一次创新，那么，由传统商超向超级市场模式的转变则是百思买的第二次转型。相比当时流行的连锁店模式，超级市场利用坐落于郊区的大型店铺面向更广泛的消费人群，流量更高、毛利更低，且易于建立全国性品牌。

随后，百思买开设了第一家电子产品超市，面积达到18000平方英尺，从单一的音响商店变革成电子产品综合零售商店。1989年，百思买进行了彻底的销售改革，取消佣金制销售模式，并推出全新第二代店铺概念。在更加宽敞和明亮的店铺内，客户进行自助式购物；店内销售人员减少且没有提成，不会有强迫式推销而影响用户体验。

这样，进入20世纪90年代后，百思买进入持续发展期。

百思买的中国噩梦

千禧年之后，百思买由自建门店开始转变为自建和并购双向扩张模式。同时，以收购国外同类企业进行国际化扩张。此时，百思买走到了全胜局面。在世界范围快速扩店后，中国5000亿规模的家电市场牢牢吸引了这只电器零售巨鳄的欲望，百思买的中国梦就此开始。

2006年5月，百思买1.84亿美元收购国内本土企业五星电器75％股份，并在上海徐家汇建立第一家百思买门店，计划在中国市场大展身手，但随后的发展却事与愿违。

据百思买官方数据，在其进入中国市场五年后，仅仅新开9家门店，即使将五星电器的100多家门店计算在内，百思买在中国市场的门店数量与国美、苏宁上千家门店相比，仅为其1/5，全球采购的优势在中国无法体现。

与此同时，反观苏宁和国美，前者激增421家门店，收购日本家电连锁企业LAOX，截至2009年在全国200多个地级以上城市开设有941家连锁门店，形成了全国范围、涉足海外的巨型网络。国美电器也新开门店350家，收购了永乐与大中，2009年门店总数达726家。

兵败如山倒。2011年2月，在进入中国市场5年后，百思买不堪重负，关闭旗下9家门店，并将其在中国的剩余资产和业务全部交给五星电器。直至2014年12月4日百思买宣布出售五星电器，彻底退出中国零售市场。

究其溃败原因，除了上文提到的扩张速度慢以外，以下几点同样不容忽视。

1、经营模式水土不服

百思买在中国坚持美国模式，采用以优质服务替代价格竞争的经营手法，事实证明这种模式在中国行不通。因为彼时国内消费者却对价格极其敏感，百思买在产品价格上较国美、苏宁而言，明显缺乏优势。

当然，百思买并非个案。百安居、老佛爷百货等在华外资零售企业也曾遇到同样的问题：在海外市场证实有效的模式却玩不转中国市场。或许正如一位企业家所言，“对于好的模式，跟进太晚就没有机会。领先太多则容易成为‘先烈’，领先一步刚刚好。”然而，这个恰到好处的节拍却没有那么容易掌握。百思买踩错节拍，这也导致其在后续的经营调整中积重难返。

2、“抢走”供应商主导权