创业者如何打造领导力？

高威权领导风格下，要更加重视“信息沟通”。

我个人很崇拜能用《论语》、《孙子兵法》指导现代企业管理的大神；但落实到具体可复制的管理方法，我还是更相信西方对管理科学的态度和方法论。

“西学中用”有一个困难，就是文化差异太大。

作者介绍 - 吴昊，SaaS创业顾问，纷享销客天使投资人、前执行总裁，7年SaaS营销团队创新、20年企业信息化经验。目前在为SaaS公司提供产品市场定位、营销策略及组织发展三方面的战略咨询。

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大部分管理者感觉“领导力”是个很抽象的概念。领导力是一次CEO挽救颓势的重要演讲？还是一次会议上的力排众议、杀伐果决？抑或一次面对面的坦诚沟通谈心？恐怕都不全面。

我多次推荐过拉姆·查兰的《领导梯队》，这本书把一个管理者的成长阶梯谈地很清楚。但可惜还不够接中国的地气。

趁着这次刚在中欧上完4天的《领导力》课程，我将学到的核心知识框架为大家分享一下。（金教授说：“知识”与“观点”不同，知识是得到科学验证的观点）

我这次课程由樊景立教授、金台烈教授分别授课。虽然我这篇只是自媒体文章，还是声明一下：本文知识部分内容来自这2位教授的课程。他们在OB（组织行为）和HR（人力资源）领域著作颇丰，被国际上其他学者大量引用。

两位教授的研究对象是中国企业。

一、领导力包含的内容

领导力有8个关键能力，大家可以对照自己的能力模型看一下：

传达愿景

解决问题

分配资源

激励与鼓舞

组建团队

打造核心价值

管理变化

培养接班人

其中，传达愿景与培养接班人是很多领导者的短板。

1、传达愿景

讲愿景前，我们先分析一下被“领导”的员工。

根据“激励理论”，员工有3个方面的动力：

①外在激励：薪酬、晋升、公平

②内在激励：工作本身的趣味或挑战，自己的掌控感

③亲社会动机：渴望对他人、群体和组织产生正面影响（这个是比较新的一条，大家自己琢磨）

外在激励的作用更直接和可控，但大家都知道“幸福感”是相对的，这次奖励“销冠们”去新马泰，下次就得韩国日本了，再下次呢？

内在激励则能更长期、更深刻地激发员工的积极性和创造力。因此“传达愿景”非常重要，每个人都希望获得自己人生的意义感。

穿插一下，正好最近在“得到”上听完了杏树林CEO张遇升的《怎样成为精力管理的高手？》，他提出一个金字塔模型：想成为精力旺盛的人，底子是体能，中间是情绪和注意力，最上面就是“意义感”。

员工的工作也需要意义感，领导者应该强调企业的愿景、对部属交待清楚做每个任务的价值在哪里。

举个课堂上看到的视频案例，我们看了丽思卡尔顿的CEO（ Horst Schulze）关于领导力的演讲。他提到表达员工重要性的例子。每个新酒店开张前，Schulze都会飞到现场给新员工做一个培训。

他讲到，开张那天，你（前台接待）不在场会是个灾难，你（客房清洁工）不在场会是个灾难......但如果我不在场，没人会受影响，对客户来说你们都比我重要

故事只是故事，但一个这么成功的CEO到处做新员工培训，表现出他对员工的态度。

我见过几次企业创始人在自己思考改变战略的过程中，没有带全体VP一起参与，这样战略出来后，负责各条线的VP对战略目标和路径的理解很模糊，行动中就可能错误百出。

2、再说说带“接班人”的问题。

我06~07年在华为时，公司就有一个原则：没有合格接班人的干部不得晋升。这个道理我不说大家应该也能理解。开个玩笑说，这也许正是任老板不能退休的原因

有不少管理者缺少培养接班人的意识，甚至从意识上不愿意培养下属“接替自己”的能力。这样的情况CEO要考虑如何在组织内避免发生。

我以前评价下属中层干部时，会把“过去是否带出了不错的基层干部”作为一个重要的考评因素。

二、东方领导者的“三元领导模型”

樊教授对领导风格做了三个维度的解读，分别是：威权（高/低）、恩慈（高/低）、德行（高/低）。